Effektivt förändringsarbete

Min utgångspunkt är, att oavsett vem eller vilken nivå i ett företag eller organisation som initierar en förändring, har som avsikt att förändringen skall leda till positiva effekter. Trots dessa avsikter, tar det ibland onödigt lång tid och energi, innan de positiva effekterna blir synliga. I en del fall hinner de inte ens bli en realitet förrän det påbörjas ytterligare förändringsåtgärder, och ofta som en direkt konsekvens av att de positiva effekterna uteblivit.

Mina erfarenheter säger mig att det oftast inte har varit något fel med själva beslutet om förändringen. Det som istället har varit den felande länken är att de människor som omfattas av förändringen, dvs. de som skall utföra förändringen och bidra till dess positiva effekter, inte förstår motiven till förändringen. Mest sannolikt har det saknats delaktighet och det i sig kan ytterligare bidra till begränsad förståelse. 

De invändningar en del medarbetare lyfter fram i starten av en förändring som "beordrats" uppifrån, är ofta kloka och värdefulla synpunkter. Dessvärre betraktas dessa ofta som motstånd av de som har beslutat om förändringen. Förutom att verkligheten ofta påvisar att det hade varit värdefullt att lyssna på dessa synpunkter tidigt, så försvinner också motivation och engagemang hos dessa och andra medarbetare.

I en del fall tillkommer också den enskilda medarbetarens ovilja/oförmåga att vilja förstå eftersom många människor är tryggare med invanda arbetssätt/synsätt, än att tänka sig en förändring som de inte kan ”ta på” i form av en upplevelse. Deras beteende blir då att göra motstånd på olika sätt, vilket fördröjer och ibland förstör de goda avsikterna med förändringen.

Paradoxen blir ibland att de försvarar något som är bekant och tryggt från dåtid men som kan komma att visa sig vara ineffektivt i framtiden. Med för mycket försvar finns också risken att förändringstakten blir så långsam, att det kan ”slå” mot den egna person själv i form av neddragningar och outsourcing mm.

Huvudnycklar i effektivt förändringsarbete:

DELAKTIGHET som leder till FÖRSTÅELSE

Rimligen är en bra början att alla som kommer att inkluderas av en förändring, förstår motiven bakom beslutet om förändringen, och framför allt vilka positiva effekter som skall bli resultatet av förändringen. I anslutning till beslutsfasen har ledarna/ledningen sin kanske viktigaste funktion i hela förändringsprocessen. Ledarna/ledningen behöver på olika sätt bidra till att medarbetarna förstår vad förändringen skall leda till. Eftersom den i många fall bästa förståelsen kommer inifrån människan själv, krävs ofta mer än att ”bara” kommunicera om förändringsplanen genom olika medier.

I en del fall finns vare sig tid eller möjlighet till delaktighet inför ett beslut om en förändring, och då blir det än mer angeläget att på olika sätt hjälpa medarbetarna att förstå de positiva effekterna av förändringen, eftersom de ställs inför fullbordat faktum.

Trots lång träning och fokus på hur förändringsarbeten behöver genomföras för att de skall lyckas, är det fortfarande alltför vanligt att de flesta besluten om förändringar kommer från ledningen, istället för från medarbetarna. Om, medarbetarna fick större delaktighet och förståelse, borde rimligen de flesta initiativen till förändringar komma från denna nivå, eftersom de oftast är närmare kund, arbetssätt mm än ledningen kan och bör vara.

Beslutet om en förändring får ofta mer uppmärksamhet än på vilken nivå medarbetarna förstår innebörden av beslutet och dess positiva effekter.

LEDARENS KOMPETENS

Ledarens förmåga eller oförmåga är det som till stor del avgör om förändringen lyckas bra eller mindre bra. Att leda människor i förändring kräver att ledaren är trygg och själv tror på förändringen. Tryggheten vilar på en god självuppfattning medan tron bygger på en god förståelse om behovet av förändring. Ledaren behöver dessutom ha god förståelse om hur förändringsarbetete behöver planeras, genomföras och utvärderas för ett bra resultat. Avgörande faktor i samtliga faser är, att ledaren inkluderar medarbetarna och tar tillvara på deras synsätt och perspektiv. Förenklat uttryckt, ju fler hjärnor desto bättre!

Ledare med nämnda kompetenser har en förmåga att nå positiva effekter tidigt och med minsta möjliga frustration, och istället hög motivation hos de som har att utföra förändringsarbetet. Dessa ledare lyckas med att på olika sätt se till att begreppen FÖRÄNDRING och FÖRSTÅELSE tidigt är intimt förknippade med varandra och bildar en helhet.

En ofta outnyttjad process är utvecklingssamtalen. Rätt använd, kan den processen vara den mest värdefulla i ett företag eller organisation, som vill öka kreativiteten, takten och motivationen i förändringsarbeten. Kursen Förändringsarbete genom utvecklingssamtal, visar vad som behöver göras och av vem, inför, under och förmodligen viktigast, efter samtalen. Ett återkopplingsmöte med gruppen efter de individuella samtalen, är en av nycklarna till framgång.      

Samtliga kompetensutvecklingar jag erbjuder och leder, från uppdrag till öppna kurser, ”vilar” på en förståelse om vilka nycklar som leder till effektivt förändringsarbete, kommunikologi^©.